从组织层面来看，经验传承、反思复盘是其非常重要的能力，很多人可能有成功的经历，但不一定有成功的经验，

　　“慧”字下“心”上“彗”，正如心头闪过的一道光，类似我们经常说的“灵机一动”，代表着人的创新、创意。我们经常说一个人有慧心，有慧根，代表他常有奇思妙想。

　　对一个组织来讲，“慧”是从“0”到“1”的创新能力，而“智”是从“1”到“10”、“100”，放大知识、经验的能力。从某种程度上，知识管理就是在帮组织从“0”做到“1”、“10”、“100”。

　　2018年，国际标准化组织对知识管理作了定义：一个组织创造和运用知识的一整套方针。国内把知识管理定义为一门专注于组织创造和应用知识的学科。

　　第一类，know - what（事实知识），能知其然。比如企业的产品知识、解决方案，成功案例都是典型的know - what。

　　第二类，know - how（技能知识），能行其妙。企业把一些专家的经验变成流程、制度、方法、模板，让员工有所依据和遵照，从而能更好地工作。

　　第三类，know - who （人际知识），能识其人。并不是所有隐性知识都能显性化，当遇到这类问题时，能找到谁知道，谁能解决的知识。

　　第四类，know - why（原理知识），能辩其道。要知其然，更要知其所以然。对一个组织来讲，know - why就是战略、文化等高阶知识。

　　如果想要进一步成长成为管理者，不仅个人要努力，还要依靠别人（know - who），管理者的重要使命之一就是依靠别人的成功来帮助你成功。

　　当你想一个组织做得更大或者承担更大责任时，就要具备know - why的能力。

　　比如一些知名企业家通常论管理之道，谈组织文化，不仅在企业内部传承，而且在行业中去传播，这就是know - why的能力。

　　所以，对企业、个人来讲，是不断地从 know - what，到 know - how ，到 know-who ，到 know - why 的一个进阶过程。个人或组织处于哪一层级，也决定了个人的职业生涯阶段和组织的发展格局。

　　其中，P是people，强调知识管理以人为本；K是knowledge，要把个人的知识变成组织的知识；S是share，强调知识的分享机制和文化，组织也有这种分享机制和文化，知识的价值也就呈指数式增长。

　　第一，从组织层面看，往往出现人走知识就流失，要想知识资产能不断积累，就要建立企业的知识仓库。

　　第二，从个体层面看，员工并不关注组织积累了多少知识，而关注组织对个人能有什么帮助，对个人有什么成长。所以，在员工层面更需要被赋能，让员工工作效率更高。

　　知识管理的切入可以针对特定的人群开始做，这个人群中的专家有何特质？为什么他能做得比别人好？做好专家经验的萃取、收割，并做好经验的传承，可以为更多员工赋能。

　　华为做知识管理特别关注和项目的结合，由此总结出了项目的“三学”——做前学、做中学、做后学，把知识管理的行为与业务流程结合在一起。

　　华为的项目管理中要求有知识管理的计划，在项目结束时，如果没做到项目资料或经验的收割，则不能兑现项目经理的奖金。对华为来讲，做了项目收割，才能形成项目知识的传承。

　　第四，面向未来集众智。一些领先企业进入了无人区，没有可以利用的旧知，需要创造新知。

　　如何才能创造新知？不仅仅依靠专家，更要依靠大众的集体智慧。有的企业建立隐性知识交流的社区，或者营造创意空间，都是为了激发一些好的想法、创意，甚至变成一些项目来落地，从0到1，从1到100，做成一种循环。

　　一位企业领导把知识管理理解为通俗的三句话：把昨天的故事讲给今天的人听；把这边的故事讲给那边的人听；编写明天的故事讲给大家听。

　　专家之所以成为专家，就是因为他的结构化能力强，能把知识进行有序化地组织。

　　我们经常说：“看了很多书，听过很多道理，仍然过不好这一生”，其核心在于知识没有内化，知识如同过眼云烟。所以，结构化思维能力是个人知识管理的重要基石。

　　如何做好知识的学习和内化？通过刻意练习，通过“以教为学”对过往经历复盘反思，自己也有更大的收获。

　　分享不仅是一种意识，更是一种能力。前世界银行CKO（首席知识官）史蒂夫·戴宁在离职后创立了一家咨询服务公司，其核心业务之一就是给企业高管培训讲故事的能力开云全站。他的《领导者讲故事指南》一书，将不同场景的讲故事逻辑总结成了模型。

　　知识萃取是把一些经验做有效的提炼。华为强调要做知识收割（华为将知识萃取描述为知识收割），提出了知识收割的三原则：

　　设计思维是一种很重要都创新方法论。国际企业IBM、GE、西门子都在引入设计思维方法来锻炼、提升员工的创新能力。

　　2001年到2004年，国内基本没有知识管理的案例。根据部分企业自身发展的需要，以及国内外咨询公司，我们开始导入知识管理的理念。

　　2004到2010年，一些 IT公司进入知识管理市场来做系统的落地。企业以知识文档的形式将相关的知识内容有序化，如制度、流程、案例和方法等形式。

　　2010 年之后，企业不仅关注显性知识，也开始关注隐性经验的萃取。这一阶段正逢移动互联网大潮兴起，社交的隐性知识不在文档中，而在人与人的交互、碰撞中。

　　2018年以后，随着数字化技术的发展，知识管理也进入了数字化阶段。但知识管理的数字化利用还不够充分，包括对企业存量数据的再利用，也包括在企业的具体业务场景让知识润物细无声地融入等。

　　在企业中，就有两个常见的数字化知识管理场景：第一，就是能否在企业内部建立一站式的跨系统搜索工具，不管在知识在什么地方，都能快速获取；

　　第二，用数字化手段如用户画像、知识图谱等，推荐给特定岗位、特定流程的用户所需的知识。

　　数字化知识管理，就在于利用数字化技术与知识管理方法论做结合，来解决四大核心问题：

　　任何企业都有很多的知识存量分散在不同地方，有的在个人电脑中，有的在FTP服务器里，还有的在内部不同IT系统中，大家都希望能快速将这些存量知识盘活。

　　如果采用人为分类、标签、梳理并不现实，所以用一些自动化手段，对存量知识进行智能化打标签，自动分类，智能搜索等。显然，大多数企业在这方面做得并不好。

　　增量知识对企业非常重要，不是简单地文档化，而是要结构化、模板化、关联化。

　　比如营销人员对产品知识、对成功案例等知识就特别希望能够结构化管理和应用。案例知识STAR模型（situation背景、task任务、action行动、result结果）就是一种非常高效的知识表达模型，员工能方便地做相关知识的推荐、关联、推送。

　　知识管理最后的成功不在于有没有知识，有没有知识管理的平台，而是大家有没有应用知识。很多企业管理了不少知识，但到真正应用时发现与应用场景的连接不够。

　　比如，做方案、写报告是企业经常遇到的场景，如何能非常方便地从知识库中引用模板，搜索，插入，快速地编制好这些方案？

　　还如，知识要与人深度地连接，要懂得员工的特征、兴趣、专业能力，并能根据薄弱点推送相应的知识。

　　所以，知识一定要跟业务场景、人建立好的联动关系，不然知识就是孤立的。知识、业务场景、人三者有效联动，才能更好地做好知识服务。

　　以往的知识管理系统，很少有领导登陆进行知识查询，因为领导往往需要的是能有决策帮助、有洞察力的信息。

　　比如，我们为一家企业做了“技术能力地图”，将这个公司的各个技术方向以及技术方向上的专利、项目、成果等知识内容展示出来，领导就能看出哪些技术方向强，哪些技术方向弱。

　　围绕某一技术方向把多元数据聚合在一起，这些数据对象可能是项目，可能是产品，可能是人，是系统中的石墨数据（松散的低价值数据），经过聚合就能产生意想不到的效果，变成了钻石数据（有序的高价值数据）。

　　国外研究机构把这种方法称为企业360°视图，有很多个360，如技术360、项目360、产品360、客户360、市场360等，深度利用知识图谱、结合知识管理方法论，更好地做好知识辅助决策。

　　如果员工不知道知识管理的概念，知识管理对组织的意义，与个人、部门的关系，他自然不会去拥抱这件事，所以要先让他知道，让其视而能见；

　　无论是知识管理，还是知识图谱，一定带来新的能力要求，会对员工提出一些挑战。因为很多人会害怕未知，怕自己不能掌控，本能上会有抵触。

　　这需要专业公司为企业做知识管理，利用数字化手段赋予他们相应的能力，让他们建立信心，让他们做到视而能见，见而能行。

　　对很多企业来说，这是最大的挑战。员工为什么要分享？分享之后别人学会了，相对于别人没有了能力优势，怎么在团队中生存？

　　其一，主观上不愿分享，知识就是力量，拥有别人不具备的知识，就比别人更有力量；

　　其二，客观上不愿分享，对于一些专家型员工，他们认为分享是单向输出，回报极少，觉得不公平；

　　很多企业谈复盘，谈总结，谈反思，方法比较容易。但真把事情落到实处，把知识的分享、共享带动起来，要从机制、文化上入手，甚至需要老板在价值观导向上做好表率，才有可能把事情做好，做到视而能见，见而能行，行而能达。

　　在推进过程中，也有一些路径：首先，要达成理念上的共识；其次，要有顶层的设计和规划，要有大致的方向；最后，要找到内部试点的标杆，让大家看到成功的回报，看到收获成功的喜悦。

　　知识管理不仅要从战略到战术，更要从战术到战略来做。一个试点成功之后，再把它复制放大，把一个战术的行为变成一个战略的动作。从理念共识到顶层规划，再到试点推动，最后形成制度。

　　有了制度，有了专门的组织、部门，有了配套的制度运营机制，知识管理就能持续推广。

　　一个企业不仅要善于管理成功，更要善于管理失败，成功的经验因人因地不一定能完全复制，但失败的教训基本可以去借鉴与规避。

　　当然，很多企业无法把失败暴露出来，所以总在不断犯重复的错误，可见，管理失败也是一项非常重要的能力。

　　如何管理失败呢？一定要在组织内部构建心理安全的机制，让员工可以毫无顾忌地把自己的想法抛出来。因为不仅是失败者有压力，而且指责别人的失败同样有非常大的心理负担。

　　企业做知识管理，不仅仅是从组织层面搭框架，而且要依靠个人来推动。一个工具、方法的落地，最终都是依靠人来实现的。

　　华为认为经验的浪费是最大的浪费。所以，很多老板都非常重视知识管理，希望组织不失忆。

　　从员工个体层面来看，新员工从一个校园人、社会人到企业人的快速转变，也需要知识管理为他们赋能。

　　中层管理者在组织中起了承上启下的作用，所以中层管理者要先学会知识管理的方法，在内部培训员工知识萃取的能力、复盘的能力。他们有了这样的能力，自然而然就能承上启下了。

　　传统生产线的工人需要规范化、标准化和SOP流程。但对于知识工作者来说，更需要有一定的空间，工作要有价值感，营造创新的氛围。

　　对一个创业公司来说，活下去才是最大的战略，只有活下去才能创造更多的东西。但一个领导者、管理者的坚持和定力，可以让公司活得更有尊严，活得更长久。

　　只有真正坚持了，能力才会不断累积，有了坚持，就会发现团队的能力在不断加强，反而能更好地把握一些市场的机会。

　　为什么有很多人读了很多书，听过很多大道理，却依然过不好这一生？这是我们常说的“知易行难”。而我实际更认同“知难行易”。

　　我看过很多管理著作，往往看第一遍的时候无法理解，这时我不可能去怀疑作者，只能怀疑自己的功夫没下够。随着经历和历练越来越多，对书中的管理思想就体会越来越多，与之产生一些共鸣。

　　所以，很多时候你以为的“知”不一定行易正的“知”，这就是我所理解的“知难行易”。获得真知殊为不易，浅知有浅行，深知有深行；错知有错行，真知才有真行。

　　最近国外出了一份知识缺失成本调查报告，对美、英、德等国的一些规模在万人以上的大企业做了统计开云全站游戏，得出几个关键数据：

　　企业员工平均每天要花1小时42分钟找各种知识和信息，一年浪费的时间将近425小时，折合成金钱差不多为7100万美元。

　　因为不能快速地搜索到信息，公司每年要浪费 7100 万美元。如果做好了知识管理，这些钱就能省下来。

　　70%的销售人员由于不能及时地了解公司内部的产品、方案、案例，从而影响了销售业绩；60%的研发人员认为在很大程度上都会做一些重复性的研究；50%的服务人员被问过重复的问题。

　　可以想象，如果能把这些重复的事情节省下来，也是一笔非常重大的财富，这种省钱，其实也是一种间接挣钱的能力。

　　一个企业如果是从0到1，需要“做后学”，总结未有过的经验；做从1到n的事情，需要“做前学”，学习过往的经验；做从n到n的事情，需要“做中学”，不断迭代。一个企业就是从 0 到1，从 1 到 n ，从 n 到 n 不断地标准化产品知识、规模化的过程。

　　第一，知识管理要有高度。站位要更高，要把知识作为一种战略资源。甚至很多企业提出要做知识中台，基于知识中台提供各种业务场景的知识服务。

　　第三，知识管理要有深度。面向业务场景，深度融合业务，深度融合员工需要做知识场景应用。

　　第四，要做一个有温度的企业。知识的流动最终都需要人的关联，企业不仅需要互联网，更需要大脑联网、智慧联网开云全站游戏。只有员工感受到关怀，感受到温暖开云全站游戏，这种智慧才能惬意流淌。

　　第二，N是networking，知识管理一定要有开放心态，跨界思维，与更多人去交流，在交流中知识才有更大价值；

　　第三，A是action，眼过千遍，不如手动一遍，只有行动，只有知行合一，方能真正发挥知识的作用。

　　相信有了这样的DNA，我们不仅在知识管理方面可以做得很好，做任何事情也不会差。开云全站平台